Führungskräfte als Coach

    Lange Jahre galt, dass eine Führungskraft nicht Coach ihrer Mitarbeiter sein kann. Zu groß sei der Widerspruch zwischen Unterstützen und Beurteilen. Ein Mitarbeiter könne sich mit seinen Schwächen und Fehlern der Führungskraft gegenüber nicht öffnen, weil die Gefahr einer schlechten Beurteilung im Raum steht. Außerdem ist die Führungskraft Teil des Systems und könne den Mitarbeiter deshalb gar nicht ergebnisoffen unterstützen.

     

    Die Rolle als Coach bietet aber sowohl für den Mitarbeiter als auch für die Führungskraft viele Chancen. In einem Umfeld permanenter Veränderungen, hohen Belastungen der Mitarbeiter durch Projekte und straff organisiertem Tagesgeschäft ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Führungskraft ein wichtiger Anker.

     

    Die Führungskraft ist verantwortlich für die Qualitätssicherung in ihrem Bereich und für die Förderung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter – das Coaching von Mitarbeiter erlaubt beides zu verknüpfen.

     

    Eine schon häufig praktizierte Form ist die Unterstützung der Mitarbeiter als Sparringspartner, um sich über aktuelle Herausforderungen im Arbeitsprozess auszutauschen. Hier geht es immer um konkrete Situationen und Fälle. Im Coaching wird versucht, Verhaltensweisen übergreifend zu verbessern, um die gewünschte Wirkung zu erzielen.

     

    Besonders effektiv ist das beobachtende Coaching, bei dem die Führungskraft den Mitarbeiter beim Handeln begleitet. Die Basis für das Coachinggespräch ist nicht nur die Selbstwahrnehmung des Mitarbeiters, sondern genauso die Wirkung, die er erzielt. Wenn es um soziale und persönliche Kompetenzen geht, sind Lernprozesse anspruchsvoll und brauchen viel Zeit. Eine enge Begleitung durch jemanden, der viele Möglichkeiten hat, um eigene Beobachtungen zu machen, hilft hier sehr.

     

    Definitionen von Coaching gibt es viele und nicht alle kann eine Führungskraft übernehmen. Geht es um Schwierigkeiten zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, ist ein neutraler Coach auf jeden Fall die bessere Anlaufstelle. Allerdings treten im Arbeitsalltag auch viele Herausforderungen auf, die nicht unmittelbar die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft betreffen.

     

    Selbstverständlich hat die Führungskraft auch eigene Interessen. Deshalb kann die Führungskraft immer dann erfolgreich als Coach unterstützen, wenn die Ziele des Mitarbeiters mit denen des Unternehmens übereinstimmen, manchmal gerade auch bei der Suche nach Möglichkeiten, wo alle Beteiligten gewinnen. Die Führungskraft kennt den Mitarbeiter und lernt ihn im Laufe der Coachinggespräche noch besser kennen. Sie kennt das Unternehmen und nicht zuletzt kann sie den Mitarbeiter auch ganz konkret unterstützen, durch konkrete Aufgaben und Rollen im Team oder Projektarbeit. Coaching durch die Führungskraft ist dadurch meistens direktiv und deckt einen anderen Bereich ab als ein externer Coach, der nicht Teil des Systems ist.

     

    Coaching durch die Führungskraft funktioniert immer dann gut, wenn die Führungskraft sich ihrer unterschiedlichen Rollen bewusst ist und ihre Mitarbeiter aufmerksam und wohlwollend im Blick hat. Es geht um den Abgleich von Selbst- und Fremdbild des Mitarbeiters und um das Erarbeiten von passenden Vorgehensweisen für den Mitarbeiter. Die Führungskraft sollte die bearbeiteten Themen soweit beherrschen, dass sie auch eigene Lösungsideen hat, mit denen sie den Mitarbeiter unterstützen kann.

     

    Letztendlich ist Coaching eine Frage der Haltung: Die Führungskraft als Coach kann einen Rahmen für Reflexion und die Entwicklung von neuen Ideen schaffen, um die Arbeit leichter und erfolgreicher ausführen zu können. Dazu gehört Neugier und echtes Interesse am Mitarbeiter und seiner Sichtweise. Der Mitarbeiter entscheidet selbst, was er tut. Im Idealfall finden die beiden Lösungen auf Augenhöhe. Wenn es nicht gelingt sich auf gemeinsame Ziele für das Coaching zu einigen, ist ein Rollenwechsel der Führungskraft erforderlich.



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    Kommentare: 2
    • #1

      Anne Simon (Montag, 16 März 2015 14:52)

      Ist nicht häufig das der Punkt: Weniger der Mitarbeiter muss Angst haben, dass seine Schwächen im Coaching beim Namen genannt werden - solange er nur lernwillig ist und seine Aufgaben im Rahmen seiner Möglichkeiten erfüllt. Eher die Führungskraft sollte - häufig zu Recht - besorgt sein, dass sie selbst viel zu weit weg vom operativen Geschäft des Mitarbeiters ist, um diesem noch praxisnah beistehen zu können. Fehlende Praxisnähe führt dann zwangsläufig zu Akzeptanzproblemen. Zielführender und besser für die Augenhöhe erscheint es mir, ein Coaching von Anfang an beidseitig auszurichten.

    • #2

      Bettina Wecker (Freitag, 20 März 2015 08:10)

      Ist es dann noch ein Coaching, wenn sich beide gegenseitig coachen?
      Für die Führungskraft ist es tatsächlich eine Herausforderung, Details des operativen Geschäfts zu kennen, aber muss sie das wirklich oder geht es nicht darum, an den kritischen Stellen die richtigen Fragen zu stellen? Und gerade das geht mit ein bisschen Abstand sogar besser.
      Die Versuchung immer die richtigen Antworten parat zu haben, ist für gerade für Führungskräfte sehr groß - nach wie vor ist sie deshalb ja oft in dieser Funktion. In der Rolle als Coach geht es um Feedback und hinterfragen der erlebten Wirklichkeit des Mitarbeiters. Die Reflexion, die durch den Coach gefördert wird, bringt den Mitarbeiter meist selbst auf gute, neue Ideen.