Resiliente Teams führen - Anregungen für den alltag

    Die Statistiken der Krankenkassen sprechen eine deutliche Sprache:

    Immer mehr Menschen kommen mit ihrem täglichen Arbeitsvolumen nicht mehr zurecht – psychische Erkrankungen und Burnout nehmen

    gerade unter den erwerbstätigen Menschen zu. Doch wie als Führungskraft damit umgehen, da die Veränderungsgeschwindigkeit in vielen Branchen nicht abnehmen wird?

     

    Neben dem Bereich der persönlichen Resilienz, die gerade in der Fachliteratur breit diskutiert und mit Lösungsansätzen vorgestellt wird, stellt die Resilienz von Teams und kleineren Organisationseinheiten den Ausschnitt dar, der in diesem Artikel thematisiert wird. Wie sehen denn nun die Faktoren aus, die resiliente Teams ausmachen und auf die ich als Führungskraft Einfluss nehmen kann? In der aktuellen Fachliteratur werden sieben grundlegende Faktoren genannt:

     

    • So liegt eine Wurzel resilienter Teams in der Zusammensetzung der Menschen. Das bedeutet nicht, dass hier ein gemeinsamer Groupthink jegliche Unterschiedlichkeit übertüncht. Im Gegenteil liegt die Stärke resilienter Teams in der Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten, im aktiven und konstruktiven Dialog miteinander und der gegenseitigen Wertschätzung dieser Andersartigkeit. Keine einfache Aufgabe für Teams, die auch personell immer wieder neu formiert werden und sich wieder finden müssen.
    • Der Faktor Lernfähigkeit beschreibt hier die Bereitschaft eines Teams, aus gemeinsam gemachten Erfahrungen zu lernen, die altbewährten Lösungen zu hinterfragen und neugierig auf alternative Lösungsmöglichkeiten zu sein. Aber Achtung: Gerade unter Stress und Belastung zeigt sich hier oft die Grenze der Lernfähigkeit, es wird auf „schon immer bewährte“ Lösungen zurückgegriffen.
    • Die Begriffe Vertrauen und Unterstützung stehen hier für die Fähigkeit von Gruppen, im Zweifelsfall dem anderen gute Absichten zu unterstellen. Gerade in Leitungsteams, deren Miteinander oft von politischen Spiegelfechtereien durchdrungen ist, hebt sich ein resilientes Team durch Vertrauen, durch gemeinsames Lernen aus Fehlern und gegenseitige Unterstützung hervor. Diese Art des Umgangs unter den Führungskräften wird auch von den Mitarbeitern wahrgenommen und hat großen Einfluss auf die Kultur im Unternehmen. So kann z.B. durch kollegiale Beratung versucht werden, sich gegenseitig zu stützen und nicht persönliches Kapital aus den Fehlern der anderen Führungskräfte zu schlagen.
    • Eng damit verknüpft ist eine gelebte Konfliktfähigkeit resilienter Teams. Die Mitglieder dieser Teams bestehen aus selbstbewussten, reflektierten Kollegen, die gemeinsam und individuell besser werden wollen und nicht aus Freunden, die sich permanent ihre Zuneigung mitteilen müssen. Strittige Punkte werden wertschätzend mit dem Fokus auf die gemeinsame Lösung angesprochen. Oft gelingt es resilienten Teams Konflikte schon im Vorfeld zu lösen, da schon beizeiten Missstände angesprochen und zeitnah ein auf Entwicklung des Gegenübers ausgerichtetes Feedback gegeben wird. Diese ausgeprägte Feedbackkultur stellt oft ein brachliegendes Potenzial für ein noch nicht genutztes Resilienzfeld dar.
    • Das gemeinsame Commitment findet sich in unterschiedlichen Feldern wieder. So steht ein Team natürlich den Team- oder Unternehmenszielen gegenüber in der Verpflichtung. Aber auch das Commitment den Kollegen gegenüber, die man nicht hängen lässt, findet hier ihren Niederschlag.
    • Ergänzt wird dieser etwas sperrige Begriff des Commitments durch die Accountability resilienter Gruppen. Darunter wird die Bereitschaft verstanden, nicht nur für die eigenen Aufgaben Verantwortung zu übernehmen, sondern auch sich für das Gesamtergebnis der Gruppe oder des Teams einzusetzen. Gerade bei Führungskräften aus unterschiedlichen Bereichen mit divergierenden Zielen stellt dies ein hohes Maß an Blick über den Tellerrand dar.
    • Die abschließende Klammer der Teamresilienz stellen Sinn und Identität dar. Ist ein Wir-Gefühl vorhanden? Und dieses nicht nur auf der Sach-, sondern auch auf der emotionalen Ebene? Ist die Führungskraft „mit Leib und Seele“ dabei oder plant sie schon den nächsten Karriereschritt? Dies wird oft wahrgenommen und führt zu Verunsicherung – sowohl im Führungsteam als auch unter den Mitarbeitern. Im Überblick lässt sich sagen, dass viele Ansätze zur Führung resilienter Teams nicht neu sind. Neu ist allerdings der Blick durch die „Resilienzbrille“. Mit einem genauen Blick auf ihr Handeln und ihr Wirken in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern haben Führungskräfte es selbst in der Hand, Rahmenbedingungen für resiliente Teams zu schaffen, die den Anforderungen im Alltag gewachsen sind.

     

    Wie erleben Sie die Möglichkeiten und Grenzen Teams durch passende Führungsansätze resilienter zu machen?

     

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