Selbstorganisation und Kontrolle – wie passt das zusammen? New Work unter der Lupe

    New Work braucht Eigenverantwortung!

    In vielen aktuellen Diskussionen steht der Vorwurf schnell im Raum, dass MitarbeiterInnen nicht bereit sind, Eigenverantwortung zu übernehmen. Das gilt als zentraler Punkt, warum das Prinzip Selbstorganisation nicht funktioniert - damit keine Agilität, und kein New Work. Wie sehen Sie das?

     

    Ist es wirklich so, dass MitarbeiterInnnen nicht bereit sind, Verantwortung zu übernehmen?
    Selbstorganisation in Unternehmen bedeutet den Abschied von Mikromanagement, es bedeutet, den MitarbeiterInnen Handlungsspielräume zu überlassen und auch Vorgehensweisen und Ideen zuzulassen, die nicht unbedingt deckungsgleich mit den eigenen Vorstellungen sind.
    Das erfordert Umdenken bei Führungskräften und MitarbeiterInnen. Nicht immer leicht, wenn es um konkretes Tun im Alltag geht, der Druck steigt und die Sorge entsteht, dass die selbstorganisierten Teams nicht die erforderlichen Ergebnisse liefern.

      

    Was brauchen Führungskräfte, um loslassen zu können?
    Selbstorganisation bedeutet die Umverteilung der Macht und Verantwortung. Wenn Entscheidungen an die Basis verlagert werden, werden dort manchmal auch andere Schwerpunkte gelegt. Das zu akzeptieren ist nicht immer leicht. Umso wichtiger ist es, im Vorfeld einen Rahmen und Ziele zu vereinbaren, und dabei eine möglichst große Schnittmenge gemeinsamer und individueller Ziele zu finden. Selbstorganisation in Teams braucht also nicht weniger, sondern eine andere Art von Führung und v.a. die Fähigkeit, loszulassen. Es geht weniger um Vorgabe, sondern viel stärker und konsequenter um gemeinsam definierte Ziele und Werte.
    Das gibt die erforderliche Sicherheit in der Verbindlichkeit der Umsetzung, um loslassen zu können.
      

    Ich will, weil ich will und nur ein bisschen weil ich muss! 

     

    Nicht immer ist das Team das Dreamteam: umso wichtiger ist es, auf die Stärken der Mitglieder zu fokussieren und entsprechend zu nutzen.
    Die Rolle von Führungskräften verändert sich: sie unterstützen die MitarbeiterInnen als DienstleisterInnen, damit diese wirksam agieren können – als Einzelne und als Team. Deshalb fördern sie die Vernetzung untereinander.
      

    Was tun, wenn die Dringlichkeit unterschiedlich erlebt wird?

    Im Zweifel übernimmt die Führungskraft dann doch, um die Dinge voranzutreiben. Nachvollziehbar, doch damit wird Selbstorganisation im Keim erstickt. Der Anfang liegt deshalb im gemeinsamen Verständnis von Notwendigkeiten und Dringlichkeiten. Abhängig vom Thema gibt es Entscheidungsstrukturen mit unterschiedlicher Beteiligung der Teammitglieder – von der Einzelentscheidung bis zur Konsensentscheidung. Maßgeblich sind immer die Auswirkungen auf den Einzelnen, die anderen Einzelnen und die Organisation. Diese Beteiligung kostet Zeit, die durch die verbindlichere Umsetzung von Entscheidungen und schnelle und effiziente Kommunikationsprozesse im Tun eine gute Investition darstellt.

     

    Wertschätzendes Feedback ist eine zentrale Voraussetzung für Selbstorganisation

    Es geht um Zuhören und Verstehen, was die Idee des Gegenübers ist. Nur so kann es gelingen, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Dazu gehört die Bereitschaft zum Perspektivenwechsel und die grundsätzliche Unterstellung, dass es gute Gründe für die Vorgehensweise des Gegenübers gibt. Selbstorganisation lebt von diversen Teams, Konflikte aufgrund von Verschiedenheiten gehören zu den Qualitätsmerkmalen. Unterschiede als Synergiepotential zu sehen und die Bereitschaft nach Lösungen zu suchen, die für alle Beteiligten gangbar sind, sind ein Schlüssel zum Erfolg. In diesem Szenario ist das Geben von konstruktivem Feedback, das die Auswirkungen auf sachlicher Ebene und emotionaler Ebene deutlich macht, Veränderungen wahrnimmt und würdigt, nicht nur Aufgabe der Führungskräfte, sondern die aller Teammitglieder. Die Fähigkeit zu offenem Feedback, Konfliktlösung und dem Umgang mit den eigenen Emotionen sind deshalb Schlüsselqualifikationen in selbstorganisierten Team und müssen gelernt und geübt werden, um eine positive Arbeitskultur zu schaffen.
    Fehlende Wertschätzung ist fast immer ein Vorwurf, den sich die Beteiligten gegenseitig machen.

      

    Was brauchen KollegInnen, um in die Verantwortung zu gehen?
    • in den eigenen Fähigkeiten gesehen werden
    • das Wissen, dass der eigene Beitrag einen Unterschied macht
    • Transparenz über die Auswirkungen des Tuns auf andere, auf Ergebnisse, auf relevante KPIs, auf Zeitpläne
    • Wertschätzendes und offenes Feedback zum persönlichen Handeln im Team
    • Sachliche Antworten auf sachliche Fragen statt eine Interpretation als persönlicher Angriff
    • Feedback zu Ideen und Vorschlägen: schlimmer, als Vorschläge, die ins Leere laufen, ist nur, wenn sie abgeschmettert werden, bevor sie verstanden sind.
    • sich dem Team zugehörig fühlen
    • als Teammitglied mit ihren Besonderheiten akzeptiert werden

    Die Faktoren sind nicht neu, sondern werden seit langem für erfolgreiche Teams diskutiert. Im Zusammenhang mit New Work gewinnen sie nur umso mehr an Bedeutung, weil die Wirkung des hierarchischen Rahmens weniger stark ist.

     

    Kontrolle untergräbt Vertrauen und Verantwortung

    Je mehr Kontrollschleifen in einem Prozess eingebaut sind, umso geringer ist die Verantwortung des Einzelnen für das Ergebnis. Verantwortungsdiffusion führt dazu, dass sie beim jeweils anderen angesiedelt wird. Gleichzeitig fördert Kontrolle eine Misstrauenskultur im Team, wodurch viel Energie in die Absicherung im Falle von Fehlern fließt, die nicht mehr für kreative Problemlösungen zur Verfügung steht. Langfristig führt das zu Demotivation. 

     

    Wenn Kontrolle allerdings im Sinne von Transparenz für alle Beteiligten und als Frühwarnsystem für mögliche Steuerungsschritte genutzt wird, ist sie hilfreich.

     

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